REPORTAJE
La segunda jornada organizada sobre cómo planificar con éxito una reestructuración de plantilla duplicó la cifra de asistentes de la primera edición, celebrada en el 2004. « Quieren información sobre un tema muy común en las empresas », asegura un responsable de la consultora Mercer, organizadora de la jornada junto con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). Un centenar de directores de recursos humanos, entre los que había un buen número de grandes empresas, escucharon ayer con atención los consejos de especialistas legales y de colegas curtidos en cierres y despidos. « Uno tiene que poder seguir paseando sin encontrarse con gente que le odia. Hay que ganarse el respeto de los trabajadores afectados », manifiesta Sergio Aragón, director de personal de Reno de Medici, que está a punto de cerrar definitivamente la histórica fábrica papelera de El Prat de Llobregat.
REPORTAJE
La segunda jornada organizada sobre
cómo planificar con éxito una
reestructuración de plantilla duplicó
la cifra de asistentes de la primera
edición, celebrada en el
2004. « Quieren información sobre
un tema muy común en las empresas
», asegura un responsable
de la consultora Mercer, organizadora
de la jornada junto con la
Asociación para el Progreso de la
Dirección (APD). Un centenar de directores
de recursos humanos, entre
los que había un buen número
de grandes empresas, escucharon
ayer con atención los consejos de
especialistas legales y de colegas
curtidos en cierres y despidos.
« Uno tiene que poder seguir
paseando sin encontrarse con
gente que le odia. Hay que ganarse
el respeto de los trabajadores
afectados », manifiesta Sergio
Aragón, director de personal de Reno
de Medici, que está a punto de
cerrar definitivamente la histórica
fábrica papelera de El Prat de Llobregat.
De izquierda a derecha, Josep Maria Verdaguer (Ficosa), Juan Laorden (Sanyo), Sergio Aragón (Reno de
Medici), Fe López (Mercer), Pedro Casano (Cervecera de Canarias) y Jesús Ribera (CCOO),
En su caso, negoció 189 rescisiones
que incluyen despidos con
la indemnización máxima legal,
de 45 días de sueldo por año con
un máximo de 42 mensualidades,
así como 39 prejubilaciones a partir
de 53 años con unas cuantías de
1.200 a 2.000 euros almes.
« Intentamos negociar alternativas
como traslados, recolocaciones
o la creación de cooperativas,
pero la negociación derivó hacia
términos casi exclusivamente monetarios
», afirma.
Su colega Juan Laorden, director
de recursos humanos de Sanyo España,
también tuvo una experiencia
similar en la negociación del cierre
de la fábrica de televisores de Tudela
(Navarra) : « Había mucha preocupación
por el cuánto, pero no tanta
por el cómo ». En su caso, tuvo que
negociar 159 despidos con indemnizaciones
de 52 días y prejubilaciones.
Unos meses después del cierre,
la empresa tiene dificultades para
cubrir algunos empleos por los que
los despedidos no se han interesado
a pesar de tener la opción prevista
en el acuerdo.
De aquella experiencia aprendió
la importancia de conseguir una
« mínima sintonía emocional con el
comité de empresa para negociar
un acuerdo sin confrontación ». Tanto
él como Sergio Aragón destacan
la importancia del momento posterior
al pacto de reestructuración.
« La negociación de los flecos tiene
mucha complejidad », afirma.
« La gente que se queda en la
empresa después de la decisión
de cierre está muy tocada y con
miedo a que la compañía no pueda
cumplir los compromisos adquiridos
», añade Aragón.
Pedro Casano, responsable de
personal de la Compañía Cervecera
de Canarias, opina de forma
muy parecida. « La gestión anímica
indica- pasa a ser la primera
responsabilidad después de reducir
la plantilla un 20% ». Los afectados
abandonaron la empresa mediante
prejubilaciones con el 85%
del sueldo, lo que equivale a una
remuneración media de 2.300
euros mensuales. « El clima social
se queda tocado después de un
expediente de regulación de empleo
», reconoce.
Visita al cuartel general
Casano, que sustituyó a un director
de personal de baja por ansiedad
motivada por los despidos,
tocó uno de los puntos claves en la
negociación de reestructuraciones
en filiales españolas de multinacionales :
la relación con el cuartel general.
« En las oficinas de SAB Miller
propietaria de la Cervecera de
Canarias- de Londres no entendían
algunos conceptos laborales
españoles, como el plus de
antigüedad ».
Sergio Aragón viajó a la sede
central en Pontenuevo di Magenta
(Milán) para cerciorarse de los límites
que tendrían en la negociación.
« Moverse sin autoridad
económica es altamente peligroso
», advierte. Igualmente, recomienda
que se informe previamente
a la autoridad laboral, en Catalunya,
la Generalitat : « No le gusta
tropezarse con expedientes no
avisados ».
Con tantos consejos sobre cómo,
cuándo y porqué reestructurar
una empresa, Jesús Ribera, responsable
del textil y la química en
CCOO de Catalunya, pide a los directivos :
« No salgan corriendo para
ponerlos en práctica ».
Fuente: Fuente : ANTONI FUENTES / EL PERIÓDICO
